Агентство развития города:
опыт Сысерти

Моя любовь к Уралу и вообще к развитию территорий зародилась в личном опыте. Я путешествовал и параллельно развивал свои проекты, например коворкинг и ресторан. Карты сошлись в 2017 году, когда мы делали стратегию развитию туризма в Свердловской области, познакомились с Сысертью и молодым мэром Дмитрием Нисковских. Мы стали общаться, начали возникать идеи, причем не только в области туризма.

Постепенно мы поняли, что «диалоги джентльменов» стоит превратить в организацию с фокусом на развитие территорий Сысертского округа в формате агентства и зарегистрировали АНО.

Это было во многом влияние мечты. Виделось, что город может быть устроен по-другому, что можно качественно раскрыть его историю, особенность «горно-городской цивилизации», можно создать комфортную среду для жизни и туризма, крутые возможности для айтишников и креативной экономики.

Есть государство, общество, бизнес, и не всегда диалог между субъектами строится правильным образом. Нужен медиатор, дополнительный агент, посредник. В 2018–2019 годах мы начали собирать стратегию развития округа, к которой поднянулись предприниматели, эксперты, айтишники, архитекторы, интересные люди.

Агентств развития в России существует много. Но в большинстве это филиалы муниципалитетов или градообразующих предприятий, которые не обладают своей субъектностью. Как мэр или директор завода скажет, так и поступают. У нас история другая. Она предпринимательская в той части, что мы не созданы муниципалитетом и относимся к нему как к партнеру.

Мы изучали существующую практику и поняли, что в текущей юридической российской реалии форма АНО универсальная, она обладает набором возможностей некоммерческой организации: получение грантов, льготная аренда зданий и возможности для самообеспечения — ведения коммерческой деятельности. Но, на мой взгляд, юридическая форма — это не самый важный вопрос. Ключевой момент: агентство, которое создается, должно обладать субъектностью, а не прятаться за чью-то широкую спину. В идеале — чтобы такой субъект привлекал ресурсы с разных сторон. Часть — от бизнеса территории, часть — через гранты, субсидии, часть — через платные консалтинговые услуги и так далее.

Ядро агентства состоит из 15 человек ― это команда, которая трудится ежедневно. Если говорить про проекты в нашей экосистеме, то фестиваль «Лето на Заводе» могут делать 30–40 человек. Другими проектами тоже занимаются десятки людей. Кажется, что это дело, требовательное к компетенциям.

Сейчас мы переживаем кризис роста. Слово года у нас ― систематизация: нужно разобраться, где что, чем стоит больше заниматься, что может подождать.

С самого начала на все ресурсов не хватало, и мы выбрали направления, на которых сконцентрировали силы. Одним из них стал исторический центр Сысерти с сердцем на Заводе. (Имеется в виду основанный в 1732 году чугунолитейный, железоделательный завод Турчаниновых-Соломирских, в советские времена не раз перепрофилировавшийся, а с конца 1990-х и вовсе заброшенный. В последние годы бывший завод возрождается в виде современного общественного пространства, креативного кластера. — Прим. ред.). Это соответствует исторической логике Урала, где города рождались из заводов. И пока «сердце» снова не забьется, остальное тоже будет не самым оптимальным образом развиваться. Мы придумали проект активации, когда любой может взять молоток или гитару и поучаствовать в оживлении Завода. Получилось громко и ярко. К 2022 году «Лето на Заводе» уже можно было назвать одним из самых масштабных фестивалей на Урале.

Идея проекта-драйвера хорошо сработала, ведь часто людям, чтобы поверить и подключиться, нужны конкретные дела, нужен знаковый проект, эталон. Сегодня видится, что эта идея универсальна. Не обязательно делать фестиваль или креативный кластер — проекты могут быть разными. Для их старта не нужно большое количество ресурсов.

Идеальная модель финансирования выглядит как сбалансированные поступления из трех источников. На территории почти всегда есть бизнес, достаточно большой, чтобы ему было выгодно развитие города целиком. По нашим исследованиям, градообразующие предприятия в десятках городов тратят десятки миллиардов рублей в год на развитие среды, а сотни — миллиарды.

Второй источник ― гранты, в нашем случае это источник финансирования № 1 в части проектов. В России хорошая грантовая система. Фонд президентских грантов, фонд культурных инициатив, фонд Потанина, Росмолодёжь ― институции достаточно зрелые, которые готовы рассматривать и понимать сложные проекты. Недостаток в том, что грантовая поддержка — проектная. Так, получить финансирование на агентство как на институт невозможно. На областном уровне меньше зрелых институций-грантодателей, но целевые субсидии на деятельность выделяются, например, на развитие институции в логике центров компетенций.

Третьим источником мы видим широкий круг жителей и всех заинтересованных людей. Есть форматы краудфандинга и волонтерства. Само агентство или, скорее, его проекты могут оказывать услуги или продавать товары и за счет этого получать выручку.

Я не считаю, что в некоммерческом секторе люди должны ходить в дырявых носках, последнее отдавать детям-сиротам и собачкам. Не поддерживаю такой подход. Считаю, что некоммерческая организация должна существовать в той же логике, что и коммерческая. Должна бороться за лучшие умы, привлекать деньги на проекты, вести качественную коммуникацию и пиар. Хотя для тех, кто у нас работает, деньги, конечно, ― не первый мотиватор.

Это работа уровня ключевых бизнес-субъектов, определяющих судьбу города. Наше стремление в том, чтобы это было поддержано ресурсами. Нужно думать о деньгах не только на сегодня, но и на завтра. Поэтому сейчас мы создаем эндаумент-фонд для развития Сысерти.

За четыре года у нас было много проектов, успешных и не очень. Больше «не очень», но они обходились «дешево» — закрывались на первых этапах. Но потом появился проект, связанный с заводом, и стал проектом-драйвером. В какой-то момент он начал высасывать все ресурсы, а другие направления при этом «голодали». Команда фестиваля и кластера вокруг завода заметно разрасталась. Сейчас это подросток, который хочет съехать от родителей, но еще не определился.

С первыми проектами мы двигались по наитию. Завод был драйвером этого интереса. Я как раз увлекался горными заводами Урала, хотелось их восстановить, были разные идеи. Сейчас в Сысерти это превратилось в креативный кластер, хотя я не считаю, что все старые уральские заводы должны именно так преобразовываться (где-то может разместиться музей, а где-то вообще SPA-центр).

Были проекты, которые не реализовались. Несколько раз подступались к загородному девелопменту. Были сумасшедшие проекты — например, превратить Сысерть в центр, куда будут приезжать предприниматели и тестировать свои новые продукты. Мы даже на федеральном уровне об этом говорили. Нас не особо слушали.

Но открытость людей к таким инициативам остается, и на следующем этапе развития некоторые идеи возвращаются.

Попробовали провести дискотеку на Заводе, увидели, что это не сработало — идею создания ночного клуба отмели на этапе тестирования в формате одной вечеринки, не потратив кучу денег.

Отдельно мы выделяем проект, связанный с Заводом как креативным кластером. Фактически «Лето на Заводе» стало его прототипом. У кластера начинает появляться постоянная инфраструктура, здание заводоуправления, где заканчивается ремонт. При этом надо понимать, что главные объемы Завода — памятник федерального значения, они в руинах. Во многих городах существуют неиспользуемые объекты в гораздо лучшем состоянии, где можно движухи делать. Мы реализуем самый крайний и сложный из возможных случаев. Значит, и у других получится.

В нашем случае креативный кластер «На Заводе» уже выходит за территориальные границы самого завода. Сейчас проводим лабораторию на другом заводе — фарфоровом, куда приедут молодые дизайнеры и другие специалисты, чтобы перепридумать и перезапустить пространство. Мы привлекли гранты, договорились с самим заводом и инвесторами.

Дальше идет развитие исторического центра, где мы с муниципалитетом выиграли в конкурсе комфортной среды для малых городов во второй раз. По сути, мы являемся продюсером и службой заказчика в этом вопросе. Но еще планируем более системный заход — мастер-планирование девелопмента центра. Наши действия стали заметны для бизнеса в сфере туризма и девелопмента, поэтому теперь наша роль — куратора «большой перестройки».

Можно выделить проект туристического кластера «Большая Сысерть». Этот проект в 2023 году должен официально защищаться на уровне региона, чтобы получить ресурсы на инфраструктуру. Здесь мы «младший партнер» ― роли агентства могут быть абсолютно разными.

Есть планы по переосмыслению огромной территорий советского совхоза ― просто продать землю под коттеджное строительство уже не сработает. И это не соответствует долгосрочным целям развития Сысертского округа. Поэтому мы задумываем совместный проект комплексного освоения территории.

Есть село Щелкун, где озеро начало высыхать, забился канал. Жители написали жалобы всем, кому можно. Но при этом собралось большое сообщество, которое придумало, что можно сделать самостоятельно. Нашли трактор, вышли на субботник, прочистили канал, озеро стало пополняться, народ объединился, а нам захотелось поддержать эту историю. Мы про это рассказали, подтянулись архитекторы из команды «План Б», заинтересовались, захотели поддержать и сделали бесплатно концепцию. Благодаря появлению концепции привлекли деньги региона на создание туристического центра, муниципалитет добавил, и в конце февраля будет открыт туристический центр.

У агентства есть сила ― поддержка людей и субъектов. Если следовать правильному подходу к взаимовыгодности, то у агента развития территорий всегда будет много союзников.

Саму практику агентства развития можно улучшать. И у нас есть баги, это по-прежнему весьма неустойчивая история. Мы хотим описать методологию, чтобы дело могло распространяться. Да, не в каждом месте и не при каждом коллективе, но будут появляться очаги, мы в этом особо не сомневаемся. Это вопрос времени. Люди хотят решать, как им жить и куда двигаться, а мы создаем инновационную практику, как запускать эту энергию во всеобщее благо.