»
Ксения Деева, экс-руководитель Центра компетенций развития городской среды Курской области, сооснователь архитектурного бюро КОД
Истории успеха Центров компетенций, или «Ошибка выжившего»
Мы совершаем «ошибку выжившего», когда делаем выводы, основываясь на примерах «выживших» — тех, кто добился успеха, но не учитываем данные по «погибшим» — тем, у кого не получилось прийти к такому же результату. Пожалуй, эта метафора отлично подходит к российским Центрам компетенций, которые были созданы по всей стране. Новости «с полей» приходят воодушевляющие, а что говорят те, чьи задумки разошлись с реальностью? Об этом рассказывает экс-руководитель РЦК Ксения Деева.
Центры компетенций набирают обороты во многих регионах нашей страны. Появившись не так давно, эти структуры внесли довольно серьезный вклад в развитие урбанистики. Истории «успешного успеха» вселяют веру в то, что в регионах наконец-то появились локальные «агенты городских изменений» — «участковые специалисты» быстрого реагирования. При этом поток информации со знаком плюс про достижения и победы не дает увидеть общую картину, складываясь в так называемую «ошибку выжившего». Статистику по «погибшим» никто не ведет. И здесь речь не только о тех, кто из центров компетенций фактически прекратил существование, а кто из людей ушел с должности, но и о типичных промахах, ошибках и неудачах.
Система, внутри которой оказывается специалист, не учит и не оставляет возможности для рефлексии. Трудно размышлять, когда на тебя несется скоростной поезд с задачами и протоколами.
Полгода назад я резко покинула должность руководителя Центра компетенций развития городской среды Курской области. За плечами оказались три года, долгий и непростой период создания структуры, ее запуска и вывода на рабочие рельсы. После моего ухода и большой части прежней команды «мир не рухнул»: центр продолжает свое функционирование. Но это уже совсем другая история: новое руководство, иные принципы и подходы. На этой развилке мы разошлись, нам оказалось не по пути. Но при внешней идентичности составляющих происходит потеря смыслов и качества — того, ради чего когда-то и задумывались РЦК.
Это время стало необходимым периодом рефлексии и поиска ответов на вопросы.
Система, внутри которой оказывается специалист, не учит и не оставляет возможности для рефлексии. Трудно размышлять, когда на тебя несется скоростной поезд с задачами и протоколами.
Полгода назад я резко покинула должность руководителя Центра компетенций развития городской среды Курской области. За плечами оказались три года, долгий и непростой период создания структуры, ее запуска и вывода на рабочие рельсы. После моего ухода и большой части прежней команды «мир не рухнул»: центр продолжает свое функционирование. Но это уже совсем другая история: новое руководство, иные принципы и подходы. На этой развилке мы разошлись, нам оказалось не по пути. Но при внешней идентичности составляющих происходит потеря смыслов и качества — того, ради чего когда-то и задумывались РЦК.
Это время стало необходимым периодом рефлексии и поиска ответов на вопросы.
Почему одни структуры успешны, а другие нет? Что определяет их успех? Что становится помехой в достижении желаемых результатов? В какой момент наступает точка невозврата? Возможно ли в условиях «бюрократической» этики выходить за общепринятые рамки?
Ответы на эти вопросы я попыталась разложить в виде критериев, которые могут определить, как сложится путь РЦК.
Ответы на эти вопросы я попыталась разложить в виде критериев, которые могут определить, как сложится путь РЦК.
Первый компонент — это точка отсчета, то, с какими вводными начинает свою жизнь Центр компетенций. Какими полномочиями наделяется структура и ее руководство, насколько ее поддерживают на уровне главы региона и администрации. С этим нашему центру колоссально повезло, мы были «желанным ребенком», а круг наших полномочий был широким и рос с каждым днем. В стремлении создать центр в своем регионе важно не навязываться, а дождаться момента, когда возникнет запрос и понимание ценности.
Второе — это команда. В первую очередь управленческая — и, конечно, проектная. Важно смотреть в одном направлении, формулировать общие принципы и ценности, делать общее дело. Нам изначально удалось собрать сильную, мотивированную в развитии родного региона команду специалистов. Мы вернули в Курск архитекторов, которые разъехались по разным городам в поисках работы, привлекли местных специалистов, отчаявшихся найти интересные проекты в родном городе, со временем начали привлекать совсем молодые кадры, параллельно обучая их нашим подходам к развитию городской среды. Мы формировали ценности и задавали планку, относили себя к гибриду архитектурного бюро, гугл-офиса и административной структуры. Но голова смотрела в одну сторону, а ноги шли в другую. Произошел разрыв между тем, какими нас хотели видеть в управленческой команде, и тем, какими мы сами себя формировали. Нестандартные идеи реализовывать всегда сложнее — такие решения надо отстаивать, и наше руководство от этого устало. От нас ждали закрытия показателей и текущих задач — количества, а не качества.
Третье — коммуникация. Внутри команды, с жителями, с управленцами. Ключевой момент в том, как настроен диалог с губернатором. (Правильный ответ: диалог между руководителем центра и главой региона должен быть прямым.) В нашем случае коммуникация изначально выстроилась «сломанная», замкнувшись в руках и амбициях нашего куратора — того, кто должен был ее настраивать. Простая иллюстрация: вместо того чтобы в командной игре отдавать пас игрокам команды, мяч весь матч находился у капитана. Для того чтобы вести архитектурную деятельность, нужно обязательно иметь соответствующее образование. Большинство управленцев не имеют необходимой квалификации и образования. И это сказывается на результатах.
Если бы меня спросили, в чем секрет успеха РЦК, я бы ответила: в грамотной коммуникации. Искусству общения на муниципальной и государственной службе, к сожалению, не учат. Моей сверхзадачей во время работы в Центре стало выстроить диалог иного качества, конструктивный и доброжелательный. И еще один принцип, сформулированный в процессе: «Никогда не переставать говорить». Вместе с нашей командой мы говорили и объясняли, спорили и принимали, шли напролом, снова говорили. Работая в Центре, я верила, что мы стоим на пороге эры диалога между теми, кто может предложить оптимальное решение, и теми, кто эти решения принимает. В моем случае это время так и не пришло.
Четвертое — это настройка процессов. Преимущество РЦК в том, что в одной структуре сходятся фактически все проектные процессы (в идеале): формирование технического задания, разработка (или кураторство за разработкой) концепции с вовлечением будущих пользователей и рабочей документации по ней, авторский надзор за реализацией, участие в дальнейшем событийном программировании территорий. Несмотря на явное преимущество сконцентрированности всех проектных этапов в одних руках, велик соблазн «монополизации» сферы. Я с восторгом наблюдаю, как у многих команд получилось настроить весь процесс от старта проекта до его реализации. Они делают поистине качественный продукт. Но горе тем, кто в попытках прийти к подобному результату вдребезги разбивается о бетонные стены «уже и без вас настроенных процессов». Тем, кто по плану, чтобы не усложнять жизнь, должен лишь создавать видимость тех самых перемен, а не реализовывать их.
И пятое — по порядку, но никак не по приоритетности: культура процессов. Системы живут по своим законам, они не про качественные показатели, а про количественные. И про soft skills здесь не слышали и, возможно, не хотят слышать. Система выжимает полностью, а молодой специалист (с некогда горящими глазами), стремящийся к максимальному результату, не знает, как ей противостоять.
Моббинг как корпоративная культура отнимает больше энергии, чем самый трудоемкий проектный процесс. «В органах власти нет органов восприятия» — этот тезис я хорошо усвоила. Сначала тебе кажется, что мы сами формируем систему, создаем правила, но со временем осознаешь, что «в монастырь со своим уставом не уходят».
Есть люди и фразы, которые западают в душу и становятся ориентиром, позволяют продолжать свой путь или вовремя сворачивать в другую сторону. Для меня таковыми стали слова, сказанные Наталией Фишман-Бекмамбетовой на программе «Архитекторы.рф»: «Пейте воду из колодца, в котором есть вода». Если в вашем колодце все еще есть вода, имеет смысл продолжать.
Второе — это команда. В первую очередь управленческая — и, конечно, проектная. Важно смотреть в одном направлении, формулировать общие принципы и ценности, делать общее дело. Нам изначально удалось собрать сильную, мотивированную в развитии родного региона команду специалистов. Мы вернули в Курск архитекторов, которые разъехались по разным городам в поисках работы, привлекли местных специалистов, отчаявшихся найти интересные проекты в родном городе, со временем начали привлекать совсем молодые кадры, параллельно обучая их нашим подходам к развитию городской среды. Мы формировали ценности и задавали планку, относили себя к гибриду архитектурного бюро, гугл-офиса и административной структуры. Но голова смотрела в одну сторону, а ноги шли в другую. Произошел разрыв между тем, какими нас хотели видеть в управленческой команде, и тем, какими мы сами себя формировали. Нестандартные идеи реализовывать всегда сложнее — такие решения надо отстаивать, и наше руководство от этого устало. От нас ждали закрытия показателей и текущих задач — количества, а не качества.
Третье — коммуникация. Внутри команды, с жителями, с управленцами. Ключевой момент в том, как настроен диалог с губернатором. (Правильный ответ: диалог между руководителем центра и главой региона должен быть прямым.) В нашем случае коммуникация изначально выстроилась «сломанная», замкнувшись в руках и амбициях нашего куратора — того, кто должен был ее настраивать. Простая иллюстрация: вместо того чтобы в командной игре отдавать пас игрокам команды, мяч весь матч находился у капитана. Для того чтобы вести архитектурную деятельность, нужно обязательно иметь соответствующее образование. Большинство управленцев не имеют необходимой квалификации и образования. И это сказывается на результатах.
Если бы меня спросили, в чем секрет успеха РЦК, я бы ответила: в грамотной коммуникации. Искусству общения на муниципальной и государственной службе, к сожалению, не учат. Моей сверхзадачей во время работы в Центре стало выстроить диалог иного качества, конструктивный и доброжелательный. И еще один принцип, сформулированный в процессе: «Никогда не переставать говорить». Вместе с нашей командой мы говорили и объясняли, спорили и принимали, шли напролом, снова говорили. Работая в Центре, я верила, что мы стоим на пороге эры диалога между теми, кто может предложить оптимальное решение, и теми, кто эти решения принимает. В моем случае это время так и не пришло.
Четвертое — это настройка процессов. Преимущество РЦК в том, что в одной структуре сходятся фактически все проектные процессы (в идеале): формирование технического задания, разработка (или кураторство за разработкой) концепции с вовлечением будущих пользователей и рабочей документации по ней, авторский надзор за реализацией, участие в дальнейшем событийном программировании территорий. Несмотря на явное преимущество сконцентрированности всех проектных этапов в одних руках, велик соблазн «монополизации» сферы. Я с восторгом наблюдаю, как у многих команд получилось настроить весь процесс от старта проекта до его реализации. Они делают поистине качественный продукт. Но горе тем, кто в попытках прийти к подобному результату вдребезги разбивается о бетонные стены «уже и без вас настроенных процессов». Тем, кто по плану, чтобы не усложнять жизнь, должен лишь создавать видимость тех самых перемен, а не реализовывать их.
И пятое — по порядку, но никак не по приоритетности: культура процессов. Системы живут по своим законам, они не про качественные показатели, а про количественные. И про soft skills здесь не слышали и, возможно, не хотят слышать. Система выжимает полностью, а молодой специалист (с некогда горящими глазами), стремящийся к максимальному результату, не знает, как ей противостоять.
Моббинг как корпоративная культура отнимает больше энергии, чем самый трудоемкий проектный процесс. «В органах власти нет органов восприятия» — этот тезис я хорошо усвоила. Сначала тебе кажется, что мы сами формируем систему, создаем правила, но со временем осознаешь, что «в монастырь со своим уставом не уходят».
Есть люди и фразы, которые западают в душу и становятся ориентиром, позволяют продолжать свой путь или вовремя сворачивать в другую сторону. Для меня таковыми стали слова, сказанные Наталией Фишман-Бекмамбетовой на программе «Архитекторы.рф»: «Пейте воду из колодца, в котором есть вода». Если в вашем колодце все еще есть вода, имеет смысл продолжать.