»
Николай Медведенко, руководитель проектов в сфере пространственного развития
Муниципалитет-предприниматель vs муниципалитет-бюрократ
Руководитель проектов в сфере пространственного развития, экс-руководитель проектного офиса Дербента Николай Медведенко рассуждает о вызовах муниципального управления на примере двух непохожих образов исполнительной власти.
В этой колонке я развиваю два тезиса о муниципальном управлении. Первый: результативность местной власти в улучшении городской среды можно обеспечить даже в нынешних, централизованных условиях. Второй: политическая осознанность может стать главным двигателем преобразований, но не через ужесточение требований к местной власти снизу, а путем стремления к непосредственному участию в исполнительной власти или ее поддержки. Через эти два тезиса я сопоставляю образы муниципалитета-предпринимателя и муниципалитета-бюрократа, крайне отличающихся в своем функционировании.
Повторим базовые знания о муниципальном управлении: в России установлена трехуровневая система власти — федеральная, региональная и местная. Местным (муниципальным) уровнем в городах федерального значения (Москва, Петербург, Севастополь) считается муниципальный округ, то есть район, а для всей другой России муниципальный уровень — это городской округ. Каждый из уровней власти делится на три ветви: судебную, законодательную (куда входят депутаты, они могут собираться раз в неделю или месяц, не получая за это зарплату) и исполнительную (тот, для кого это непосредственная работа, — например, главные архитекторы городов), которой и посвящена эта статья.
Уверенность в том, что команда муниципалитета может привнести новое качество жизни горожан даже при централизации принятия решений на федеральном уровне, обусловлена множеством частных примеров из российской практики последних лет. Чтобы повысить качество муниципального управления, на позиции глав городов и начальников бюджетных учреждений часто приглашают предпринимателей (лишь некоторые примеры — Дербент, Липецк и Зарайск).
Повторим базовые знания о муниципальном управлении: в России установлена трехуровневая система власти — федеральная, региональная и местная. Местным (муниципальным) уровнем в городах федерального значения (Москва, Петербург, Севастополь) считается муниципальный округ, то есть район, а для всей другой России муниципальный уровень — это городской округ. Каждый из уровней власти делится на три ветви: судебную, законодательную (куда входят депутаты, они могут собираться раз в неделю или месяц, не получая за это зарплату) и исполнительную (тот, для кого это непосредственная работа, — например, главные архитекторы городов), которой и посвящена эта статья.
Уверенность в том, что команда муниципалитета может привнести новое качество жизни горожан даже при централизации принятия решений на федеральном уровне, обусловлена множеством частных примеров из российской практики последних лет. Чтобы повысить качество муниципального управления, на позиции глав городов и начальников бюджетных учреждений часто приглашают предпринимателей (лишь некоторые примеры — Дербент, Липецк и Зарайск).
Стратегия муниципала-предпринимателя в первую очередь отличается от муниципала-бюрократа целеполаганием: пока главная цель первого — реальный результат и решение проблем, а средство — хорошая команда, муниципал-бюрократ прежде всего думает о том, что может пойти не так и на каком этапе появится прокуратура.
«
А значит, пока муниципалитет-предприниматель не боится политических рисков, муниципалитет-бюрократ не готов к развитию и переменам и ставит основной целью избегание проблем.
Мой личный опыт основан на работе в муниципалитете Дербента, где вопреки расхожему мнению, финансирование города началось далеко не сразу и даже сейчас остается крайне скромным по отношению к масштабу происходящих изменений. Почему, на мой взгляд, стало возможным городское развитие? Команда нового главы города пришла из бизнеса, ее целеполаганием была не разработка нормативно-правовых актов и подготовка отчетов, а работа на результат. Для главы была не важна иерархия, закрепленная в действующем уставе, важным было реализовать проект или решить проблему.
Мой личный опыт основан на работе в муниципалитете Дербента, где вопреки расхожему мнению, финансирование города началось далеко не сразу и даже сейчас остается крайне скромным по отношению к масштабу происходящих изменений. Почему, на мой взгляд, стало возможным городское развитие? Команда нового главы города пришла из бизнеса, ее целеполаганием была не разработка нормативно-правовых актов и подготовка отчетов, а работа на результат. Для главы была не важна иерархия, закрепленная в действующем уставе, важным было реализовать проект или решить проблему.
Для таких шагов костяку команды необходимы общие ценности, которые могут быть оформлены в любой удобный формат. Будь то конкурсный мастер-план, стратегия социально-экономического развития или госпрограмма — важно, чтобы все участники процесса видели эту цель и искали пути ее реализации.
«
Исходя из ценностей, муниципалитет вправе менять структуру, переписывать устав и искать неравнодушный бизнес, приводя гибкую систему к цели, а не наоборот — подбивая цели к устоявшейся системе.
Это вечная дилемма ручного управления и личной инициативы, но пока по одну руку реальные изменения от конкретных людей, а по другую ничего, но с множеством образцовых документов, кажется, что первый случай дает горожанам несоизмеримо больше. Построению более устойчивой системы способствует чувство сопричастности: ведь, не чувствуя ее, управленец не станет реализовывать созданный другими проект в полной мере. Поэтому любой документ стратегического планирования должен исходить из возможностей местной команды — с этим можно и нужно спорить, однако сейчас это единственный способ вывести муниципальное управление на новый уровень.
Это вечная дилемма ручного управления и личной инициативы, но пока по одну руку реальные изменения от конкретных людей, а по другую ничего, но с множеством образцовых документов, кажется, что первый случай дает горожанам несоизмеримо больше. Построению более устойчивой системы способствует чувство сопричастности: ведь, не чувствуя ее, управленец не станет реализовывать созданный другими проект в полной мере. Поэтому любой документ стратегического планирования должен исходить из возможностей местной команды — с этим можно и нужно спорить, однако сейчас это единственный способ вывести муниципальное управление на новый уровень.
Стоит представлять муниципалитет не в образе бюрократа, кое-как поддерживающего деятельность системы, а в облике предпринимателя, постоянно проявляющего инициативу.
«
Эту метафору иллюстрирует приведенная главным архитектором Дербента Исой Магомедовым аналогия с займами: если ты показываешь успехи на уровне муниципалитета — получаешь займ у регионального уровня (который выражается в дополнительной административной поддержке); справляешься с региональными программами — просишь займ у федерального уровня и реализовываешь крупные инфраструктурные проекты. С новым уровнем меняется ответственность, но прямых выгод сотрудникам администрации это не приносит — вероятно, это и приводит муниципалов-бюрократов к безразличию.
Мы привыкли абстрагироваться от властных институций: теперь мы привычно поддерживаем к ним неприязнь, усиливая негативный имидж. Так создается впечатление, что во власти больше не хотят работать идейные профессионалы, которые смогли бы сформировать новое поколение муниципалов-предпринимателей. Наше безразличие только усугубляет ситуацию — но эту «петлю хейта» можно разорвать, развивая политическую осознанность.
Мы привыкли абстрагироваться от властных институций: теперь мы привычно поддерживаем к ним неприязнь, усиливая негативный имидж. Так создается впечатление, что во власти больше не хотят работать идейные профессионалы, которые смогли бы сформировать новое поколение муниципалов-предпринимателей. Наше безразличие только усугубляет ситуацию — но эту «петлю хейта» можно разорвать, развивая политическую осознанность.
Мы действительно можем сделать эту работу модной, если будем представлять, как устроена местная власть, знакомиться с ней, поддерживать и рассказывать об успехах.
«
С переменчивой верой в здоровые муниципалитеты России, Николай Медведенко