«Консультант по развитию города становится эффективным тогда, когда он начинает работать вдолгую в формате семейного врача или личного адвоката»

Особая роль консалтинга и внешней экспертизы в системе развития муниципалитетов и малых городов в России, конечно, есть. Иначе бы мы с вами и многие наши коллеги не занимались этим делом.

Конечно, местные управленцы, местные специалисты, локальные сообщества ситуацию у себя в городе знают лучше разного рода столичных умников. Но это знание своего места и его проблем иногда ограничивает креативность и инновационность. Очень часто местные коллеги работают в шаблонах, выйти за которые им довольно трудно. К тому же они даже при лучшем знании ситуации порой не осмеливаются высказать его, поскольку оказываются зависимыми от власти или местного окружения. А вот сторонний эксперт, который поездил по разным городам, видел разного рода успехи и неудачи, может посмотреть на локальную ситуацию со стороны, независимо и непредвзято добавить что-то сверх того, что знают старожилы города. Это и открывает перспективы для развития практики внешнего консультирования. То есть первые два важнейших преимущества внешнего эксперта ― независимая диагностика и возможность трансляции внешнего опыта.

Далее. И теоретическое знание в экспертизе не всегда, но иногда оказывается довольно эффективным. Это в некотором смысле тоже обобщение, но другого типа, когда в экспертное знание включается не только эмпирика, конкретный российский опыт, но и представленный в литературе международный опыт, знание некоторых закономерностей и основных трендов. Обобщение тут достигает уровня типовых моделей, когда конкретный случай может быть вписан в теоретическую модель, исходя из которой становятся возможными уже опробованные (типовые) решения.

Более того, внешний эксперт в отличие от местного может рассматривать эти модели в перспективе, поскольку знает про контекст и тренды, то есть может прогнозировать. Прогноз ― еще одна важнейшая функция внешней экспертизы. При этом условный столичный эксперт может просто лучше знать, что планируют в соответствующих министерствах и ведомствах, и в этой связи может прогнозировать изменение внешних условий, в которых конкретный малый город живет.

Во-первых, и эксперт, и консультант должны стремиться работать с таким управленцем, который реально управляет городским объектом, является субъектом управления и развития — то есть определяет цели, собирает ресурсы и инструменты их достижения и, главное, активно действует. Там, где заказчик экспертизы или исследований не является полноценным субъектом управления, — там, как подсказывает мой опыт, не может быть эффективного управленческого консультирования.

Во-вторых, я разделяю позиции эксперта и консультанта. Эксперт, являющийся исследователем, аналитиком, оценщиком должен предоставить заказчику полные (или дополнительные) и точные данные об объекте управления, должен предоставить информацию, знания, оценки, но не предлагать решения. Если же эксперт начинает прямо предлагать что-то сделать-переделать, начинает проектировать изменения, то он выходит из экспертной позиции и сам становится в некоторой степени субъектом локального действия.

А вот специалист, приглашенный для консультирования, начинает работать в команде управленцев и проектировщиков изменений, и тут наступает принципиально другая ответственность. Консультант (советник) обязательно должен знать все (или достаточно много) не только об объекте управления, но и субъекте управления, о его целеполагании и имеющихся ресурсах (в идеале должен хорошо знать «анамнез» управленца). Иначе его предложения, советы по решениям, даже самые красивые и умные, будут некорректны и/или неэффективны (например, управленец по разным причинам не способен их реализовать).

Поэтому позиции эксперта и консультанта принципиально отличаются по степени близости к управленцу и управленческой команде. Эксперт должен сохранять определенную дистанцию. Он ведь зачастую приглашается для оценки корректности принимаемых решений, в том числе при разработке программ городского развития. И очевидно, что человек, участвующий в проектировании изменений (развития), сам себя и свой коллектив разработчиков проекта оценивать не может. Это неправильно, здесь налицо конфликт интересов. Тут должен быть внешний аудит и экспертиза.

Вообще-то, эффект от работы приглашенных экспертов и консультантов может быть только один: заказчик лучше понимает ситуацию, проблемы, возможные последствия разных решений, понимает, что ему надо делать, принимает оптимальное решение, и (главное!) он уверен в том, что оно правильное, и готов его реализовывать.

Сколько может стоить управленческое решение и уверенность в его правильности? Понятно, что вопрос чрезвычайно сложный, но в бизнесе вроде уже давно признали справедливым оценку, равную страховке от ошибки. Вот стоит на кону проект на миллиард рублей (условно, годовой бюджет малого города), будь добр потратить от этой суммы хотя бы 3–4% на предварительную экспертизу и постпроектный аудит, и это уже бизнес-канон.

Мы давно говорим, что надо сразу интегрировать экспертизу в заявки на гранты, конкурсы (того же Минстроя, например). Конкурс лучших проектов для малых городов — это конкурс на реализацию конкретных проектов стоимостью порядка 50–100 млн рублей. Ну вот и надо хотя бы 3, 4, 5% из суммы проекта отводить на экспертизу, аудит, чтобы минимизировать риски неэффективного расходования средств.

Конечно, вы можете спросить: а как удостовериться, что управленческое решение действительно самое верное и оптимальное? К сожалению, хорошего способа априорной оценки социального эффекта того или иного проекта развития города до сих пор не придумали. Вот экономисты как-то считают возможный экономический эффект (например, построим мост — так-то вырастет грузо- и пассажиропоток, следовательно, вот такой-то будет доход или экономия от потерь). Но как посчитать возможный эффект от улучшения социального самочувствия горожан, от роста уверенности в завтрашнем дне, от решения молодежи не уезжать из города, завести семью, родить детей?

Нет, конечно, можно кое-что вычислить в формате прогнозных модельных экспериментов, особенно когда есть прототипы. Но, в принципе, мы понимаем, что серьезные градостроительные или иные решения, связанные с развитием города (новое производство, строительство моста, стадиона, новый общественный центр, новый туробъект, жилые комплексы и т.п.) проявляют свой эффект в лучшем случае через семь-восемь лет. Так было с известными примерами успешного развития малых городов типа Мышкина, Княгинино, Гусева и др.

Фонд Тимченко в рамках своей программы «Солидарные сообщества» проводил исследования, экспертизу, а потом и финансировал некоторые конкретные проекты благоустройства в малых поселениях, но при этом успешными считал только такие проекты, при которых не только какая-нибудь футбольная площадка была построена, а, главное, местное сообщество объединилось и стало готово к реализации новых проектов. Как мы оценим такой эффект? И когда мы сможем его действительно оценить?

Шесть лет назад мы исследовали ряд сельских поселений, принявших на своем сходе (такой вот орган самоуправления) решение стать «территорией трезвости», то есть резко ограничить (вплоть до полного искоренения) торговлю алкогольными напитками. Так вот в селе Бясь-Кюёль в Якутии через десять лет после начала реализации этого решения на 650 жителей было 10 общественных организаций (НКО), самодеятельный театр, проводилась местная спартакиада, резко снизилась заболеваемость и преступность. Одно конкретное управленческое решение, экономический эффект которого для первых лет был бы оценен как отрицательный от снижения продаж в местных магазинчиках. А социальный эффект колоссальный. Как его вычислить, тем более заранее?

Надо сказать, что иногда внешняя экспертиза дает основание «отрицательного» решения и позволяет минимизировать риски неоправданных инвестиций.

В 2018 году мы по заказу одной компании проводили экспресс-анализ человеческого капитала ставшей к тому времени знаменитой Териберки в Мурманской области. Заказчик собирался развернуть там новый бизнес (как туристический, так и по сбору и переработке дикоросов), и надо было понять, есть ли для этого социальная база. В результате короткого экспедиционного исследования выяснилось, что, вообще-то, перспективы у бизнеса есть, но местные люди не очень-то склонны включаться в обслуживание туристов и плоховато относятся к приезжим предпринимателям (до этого уже было много обманов и невыполненных обещаний, доверия нет). В общем, мы сказали, что потенциал есть, но надо серьезно вкладываться в профобразование и в социалку, а главное, настраиваться на работу вдолгую, пока не сложится взаимное доверие. Не думаю, что только по причине таких результатов исследования, но компания-заказчик через три месяца довольно резко свернула свою активность в Териберке (чем, кстати, подтвердила негативные прогнозы териберчан). При этом хозяева компании на нас обиделись: мы якобы не помогли им развернуть бизнес и наладить коммуникацию с местными. Однако мы этот случай оцениваем совсем по-другому: во-первых, как исследователи мы принципиально не должны были выполнять роль социальных инженеров (здесь ожидания заказчика были не оправданны), а во-вторых, в известной степени мы предоставили заказчику информацию, благодаря которой он не стал вкладываться в дело, имеющее высокую вероятность провала, и минимизировал свои потери. Вот такие эффекты экспертизы и консалтинга тоже бывают.

Для эксперта объектом изучения (экспертизы) всегда является полная система город + субъект управления городом. А еще точнее — город + все заинтересованные стороны, могущие влиять на его развитие.

К сожалению, у нас так устроена система управления, что зачастую принимаются решения, имеющие долгосрочные следствия, но управленец, принявший их, не отвечает за них, потому что его цикл нахождения в этом месте существенно меньше, чем цикл реализации решения. И какой-нибудь сити-менеджер, разворачивающий проекты в одном городе, хорошо знает, что через три-четыре года он уже будет в другом месте — в другом городе, в областном правительстве, в министерстве и т.п. Поэтому по всей стране куча недоделанных проектов и нереализованных стратегий. Типовая ситуация: приходит новый губернатор или мэр и начинает все с нуля, часто вполне оправданно считая, что продолжить и завершить проект предшественника почти невозможно и/или очень рискованно. И вообще воспользоваться опытом предыдущей администрации как-то некомильфо, лучше начать все делать заново и, конечно, начать с разработки стратегии лет на десять, то есть на тот срок, когда эта стратегия уже будет заменена новым управляющим.

В 2017 году мы проводили один небольшой экспертный опрос по теме воспроизводства российской политической элиты. И в ходе опроса сразу несколько экспертов употребили неожиданный для нас термин — «быстрые люди», характеризуя появившийся тип управленцев в стране. Это такие менеджеры, которые ориентированы на быстрый результат на определенном месте: их посылают в какой-нибудь регион или отрасль решать очень конкретные задачи за два-три года. Они, как правило, набирают управленческую команду под себя, почти всегда условно справляются и всегда покидают «место происшествия», прежде чем скажутся последствия их управленческих решений. Причем со всей командой.

Например, в 2004–2005 годах мы делали крупное исследование в Калининградской области. Данные были нужны для разработки концепции развития Калининградской области. Потом, когда были слушания этой концепции в Госдуме, один из участников дискуссии сказал, что на его практике это то ли 17-я, то ли 37-я концепция развития области. И после этого, я знаю, еще штук десять было, естественно вместе с исследованиями.

И с малыми территориями так же бывает. Вот я представляю, что вместо той компании, которая нам заказывала исследование в Териберке, приходит новая с той же целью развития бизнеса и поселения, она ведь наверняка начнет все с нуля: пригласит социологов, запустит исследование…

Это все к вопросу, с которого мы начали, — о том, чем внешняя экспертиза может быть полезна. Если исследовательская, экспертно-аналитическая, консалтинговая, проектировочная компания работает долго, то в ее архивах накапливается такой материал, который иногда не сохраняется у заказчика (органа городского управления), не задумывающегося о преемственности и не соблюдающего каноны собирания и передачи знания.

И здесь важно, чтобы такие эксперты поддерживали постоянную доверительную коммуникацию друг с другом, были бы связаны в какие-нибудь ассоциации, экспертные советы и клубы, участвовали в конференциях и семинарах. В этом случае оригинальные данные о территориях не зарываются в землю на тех же территориях и не пропадают бесследно на жестких дисках консалтинговых компаний, а живут в том самом обобщенном опыте, в тех знаниях, о которых мы говорили в начале нашей беседы и которые обязательно должны передаваться и распространяться. Это одна из проблем и важнейших задач экспертизы и консалтинга в сфере городского развития в нашей стране.