Создать единое окно мастер-плана. Реализацией мастер-плана, по сути, занимается весь муниципалитет. Проектный офис ― это часть муниципалитета. Ключевым решением было то, что появилось управление архитектуры, которое является транслятором с точки зрения позиционирования стратегии и единым окном по взаимодействию с другими структурными подразделениями.

Уйти от наследия генплана. Советский генеральный план был инструментом плановой экономики: мероприятия фиксировались, но никак не определялось ни финансирование, ни индикаторы, ни ответственные. И это никак не пересекалось с работой муниципалитетов. Сейчас все стало иначе. Чтобы реализовать стратегию, нужно разложить ее на ряд мероприятий, которые имеют четкие сроки, показатели, статьи финансирования.

Стать программой. Мы транслировали мероприятия мастер-плана в государственной программе по развитию Дербента. Она стала инструментом реализации мастер-плана. Финансирование программы осуществлялось за счет средств налоговых резидентов, привлеченных в Дербент Сулейманом Керимовым. Это НДФЛ и налоги компаний, которые сначала попадают в республиканский бюджет, а оттуда перенаправляются на программу по комплексному территориальному развитию Дербента.

Перейти в отраслевые стратегии. Мы имели дело с конкурсным мастер-планом, по сути концепцией развития. И изначально понимали, что не будем разрабатывать мастер-план, где было бы все-все-все прописано. Потому что на это ушла бы куча времени, а у нас времени на раскачку не было. Мы приняли решение разработать на основании концепции развития отраслевые стратегии. Это объемно-пространственный регламент, дизайн-код, стратегия развития транспорта, стратегия развития побережья, стратегия по коммуналке. Это помогло нам достаточно быстро принимать решения в рамках стратегии, приземлять реальные проекты и запускать их в реализацию. Это же дало возможность достаточно быстро получить эффект.

Стать большой командой. Со всеми компаниями, которые разрабатывали конкурсный мастер-план и отдельные стратегии, мы впоследствии стали большой командой реализации. Они сопровождают его и сегодня абсолютно в разных статусах. Часть архитекторов и специалистов по транспорту сегодня стали членами архитектурно-градостроительного совета города или сопровождают проекты, которые разрабатываются бизнесом и частными инвесторами.

Обеспечить авторский надзор. Проектов много и за каждым нужно вести авторский надзор. Мы поняли, что вести все внутри проектного офиса не сможем, и решили привлечь специалистов на авторский надзор, которые бы устраивали и проектный офис, и разработчиков проектов. Они ведут проекты нескольких компаний, взаимодействуют с бюро и служат неким мостиком между разработкой и реализацией.

Обеспечить и быстрые победы, и невидимые процессы. Чем больше у тебя быстрых побед, тем эффективнее выглядит реализация. Быстрых побед уж точно не может быть много. А вот мало может быть, недостаточно с точки зрения эффекта.

Но встает вопрос: как остальную часть попытаться сделать видимой, потому что это процессы, о которых нужно говорить. Например, в Дербенте это очистные сооружения или строительство водовода. Мы уже построили новую электрическую подстанцию, реконструировали километры сетей и так далее. Все это менее видимо, но довольно значимо.

Нельзя бесконечно заниматься быстрыми победами, потому что большой блок экономии связан с чистым морем, трансформацией берега, базовыми потребностями в виде воды и электричества. Это тоже невозможно делать долго, потому что это потребности жителей Дербента. Может быть, туристы и не заметят, а вот для местных отсутствие условий станет критичным.

Поэтому правильным было решение по поводу капитального ремонта, реконструкции, строительства социальных объектов — сегодня 90% детских садов и школ прошли данные этапы. В сфере здравоохранения муниципалитету повторить это не так-то просто, но город уже сегодня проектирует новую ультрасовременную больницу.

Капитализировать территорию. В реализации стратегии не менее важна экономика. Инфраструктурные проекты лишь создают условия для дальнейшего развития, поэтому очень важно уже на базовом этапе определить градостроительный вектор. Иначе можно получить рандомный сценарий развития рынка строительства жилья, отелей, когда девелоперы, а не город, диктуют условия.

Мы спрогнозировали этот сценарий заранее. Например, все побережье трансформировали с точки зрения зонирования, исключили строительство жилья, предусмотрели строительство отельной и коммерческой инфраструктуры. Так, девелопер, который планировал там построить жилой дом, сегодня может построить только апарт-отель. Это существенно трансформирует экономику города: если на протяжении 12 километров будет построено одно жилье, это принесет городу условно 100 рублей. А отели и апарт-отели принесут городу и субъекту в целом уже 5000 рублей, в том числе за счет земельного налога. Есть и другой аспект ― создание рабочих мест. Отели ― это юридические лица, которые платят налоги, обслуживают номера, предоставляют сервисы, рестораны и все остальное. Это существенный приток в экономику города, что делает активы муниципалитета с точки зрения получения дохода в бюджет намного сильнее.

Но предложить и альтернативные варианты. Если мы запрещаем строительство жилья на берегу и ограничиваем строительство массового жилья в центре, то должны предоставить понятные площадки, комфортные для жилищного строительства. Нужно разработать правила, которые были бы одинаковыми для всех, а девелопер понимал адекватную экономику процесса и строил качественное жилье, чтобы это меняло рынок жилищного строительства.

Мы реализуем два проекта КРТ, которые вылились в отдельные проекты планировок. Это тоже отдельная нормативка, куча процессов взаимодействия с федеральными институтами, работа с субъектом и фондами. В конечном счете проект взял девелопер, получил разрешение, согласовал уникальную концепцию и сегодня строит абсолютно новое для региона жилье с точки зрения архитектуры и условий для людей, выдает качественный продукт. Все это требует времени, но очень важно просто подумать об этом на этапе стратегии, уложить в необходимые механизмы, чтобы дальше это приобрело понятный процесс с точки зрения реализации.

Разобраться с инвестпроектами. Необходима правильная подготовка инвестпроектов, потому что в процессе реализации мастер-плана, особенно после быстрых побед, экономика недвижимости меняется достаточно быстро. Недвижимость дорожает кратно, поэтому важно на этапе стратегического развития, когда мы уже понимаем, где что будем реализовывать, формировать инвестпроекты, лоты до повышения цен. Заранее все упаковывать и формировать видение для диалога с инвесторами. Потому что иначе инвестор будет выкупать землю самостоятельно, что увеличит себестоимость, и договариваться о качественном продукте будет уже сложнее.