Я двенадцать лет проработала на государственной службе, три из них — на должности начальника Управления строительства и архитектуры Липецкой области. За эти годы мы привлекли более 30 млрд рублей федеральных средств на строительство объектов, привела к победе 9 заявок в рамках Всероссийского конкурса благоустройства малых городов и исторических поселений, инициировала несколько урбанистических форумов.

В 2021 году я решилась на перемены: ушла в свободное плавание, открыла консалтинговое агентство и начала оказывать услуги как независимый консультант в сфере строительства, архитектуры и бизнеса. Эти перемены не только значительно изменили мою жизнь, но и позволили сменить оптику и посмотреть на некоторые моменты с позиции чиновника и с позиции частого бизнеса. Ими и хочу поделиться.

Перестав быть чиновником, я стала оценивать среду как житель. Намеренно использую это противопоставление, потому что моя оптика действительно очень изменилась.

Скорость, на которой живет деятельный чиновник, чаще всего так высока, что он не всегда успевает реально оценить, как работает городская среда. Ему за день нужно сделать такое количество дел, что, даже если он прошел пешком мимо одного места десять раз, у него мало что отложится. Есть расхожее выражение: «Пока своими ногами не пойдешь, ничего не поймешь». Это правда так. Чтобы заметить и почувствовать среду, нужно замедлиться, перестать мыслить масштабными планами. Нужно забыть, что через дорогу от тебя администрация, куда ты сейчас зайдешь и будешь проводить совещание по реализации федеральных и региональных программ. Вместо этого представить, что ты можешь оказаться на этом же месте с ребенком в коляске. И тогда для тебя актуальным будет не планирование на пять лет вперед, а понимание, как с этой коляской доехать до остановки или как припарковать машину, чтобы из нее эту коляску достать прямо сейчас. Это понимание поможет выстроить настоящую связь с жителями, потому что для них самые острые вопросы — те, которые волнуют их здесь и сейчас, будь то огромная лужа на выходе из подъезда или отсутствие пандуса. Люди устали от обещаний, что их вопросы решат к выборам, дню города или другой особой дате. А уже через установившееся доверие можно создавать новые интересные проекты, помогать инициативам местных лидеров, которые государство может поддержать, видеть, где государственные деньги создадут в экономике новые денежные потоки, и направлять их туда.

Чиновники опираются на цифры — аналитику, статистику — и на категории: молодежь, архитекторов, строителей, бизнес. Кажется, что надо просто взять их, сложить по определенной системе и запустить — пусть работает. Сейчас я считаю, что это ошибка, в которой чиновники живут, потому что на самом деле именно так это работает редко. Очень часто тот самый мэтч между различными группами случается там, где его совсем не ждешь, и развивается по сложно объяснимым законам. Взять к примеру самоорганизующиеся пространства в заброшенных местах. Развалины заводов и других помещений, куда пришли люди, все там расчистили, поставили вагончик, рядом появилось питейное заведение, потом приросло еще что-то. В Липецке еще недавно полузаброшенным стояло здание Рембыттехники. Благодаря низкой арендной ставке его начали обживать креативные люди: минимальными усилиями привели помещение в порядок, открыли фотостудию, класс по рисованию, студию йоги. Следом пришел более крупный бизнес — «Пятерочка» и закусочная. Такая жизнь зарождается настолько стихийно, что сегодня чиновник с привычным ему инструментарием не может ее замерить и запрограммировать.

Предприниматель заточен на то, чтобы быть на передовой изменений, улавливать тренды, предвосхищать текущую действительность. Иначе он не сможет построить востребованный бизнес и заработать. Чиновник же значительную часть своего ресурса вынужден тратить на тушение пожаров. Не смотреть в будущее, а разбираться с наследием прошлого — обманутыми дольщиками, самостроями.

Я сама находилась в такой парадигме. Мне казалось, что все понятно: нужно посмотреть на цифры и принять решения на основе имеющихся отработанных алгоритмов. Но оказалось, что в перспективе они не всегда оказываются наилучшими.

В Липецкой области множество маленьких сел, население которых продолжает убывать. Нам нужно было выбрать, какие из них укрупнить. Эмоционально такие решения никогда не бывают простыми. Сначала мы пытались предугадать, какие села будут активно развиваться, а какие продолжат умирать, опираясь на ряд показателей. Наблюдали за миграцией населения, средними зарплатами в каждом отдельном селе, количеством получаемых там разрешений на строительство, но эти данные не показали нам ничего нового. В итоге мы убрали цифры в сторону и стали искать людей, у которых горят глаза и сердца. Мы знакомились с живущими в селах активистами, с теми, кто по факту еще не являлся предпринимателем, но в ком эта искра уже была. Не все были местными жителями, многие переехали в Липецкую область из Сибири. Так в селе Рогожино появилась сыроварня, на которой помимо основателей — супружеской пары — работают уже больше десяти человек. Благодаря этому небольшому бизнесу в село провели дорогу, и в итоге оно стало точкой притяжения туристов. Если бы мы опирались на цифры, этого бы не произошло.

Сейчас я смотрю на среду еще шире: с позиции ее рядового пользователя и с позиции представителя креативной индустрии. Я чувствую город, ощущаю, что он по-настоящему живой. И все больше улавливаю: что-то в нем сделано слишком топорно, где-то не хватает более тонких решений, где-то слишком много системности и строгости в решениях. Чувствуется, что жителям не дали достаточно возможности прикоснуться к созданию среды, которая будет созвучна им и их опыту.

Будущее за теми чиновниками, которые понимают, как складывается химия между людьми, и знают, как наложить ее на статистику.

Позиция чиновника — это в первую очередь позиция власти. Из нее можно просить команду, строителей и других подрядчиков о свершении гиперпобед. Потому что они важны и политикам, и людям. Я всегда помнила, что была в команде губернатора и отвечала не только за свою репутацию. И понимала, что была частью системы, которая должна выполнять планы правительства, министерства, управления.

Например, подготовка заявок в рамках Всероссийского конкурса благоустройства малых городов и исторических поселений не всегда была простой. Помню, когда мы победили в первый раз, я подумала: «Вау! Я могу!» Во второй раз: «Надо подтвердить успех». А когда с прежним воодушевлением пришла к команде в третий раз, увидела, что все устали и никто уже не хотел никаких мест. Но мы собрались и снова сделали.

Первое, что я почувствовала, когда открыла свою практику, — что необходимо выстраивать диалог по-другому, быть готовым тысячами способов доносить до человека важность какого-либо решения и уметь находить работающую для него мотивацию. Если раньше мне достаточно было сказать что-то один раз, то сейчас некоторые вещи я проговариваю по три, пять, пятнадцать. Например, почему так важно разработать мастер-план. Поначалу внутренних сил на это хватало не всегда, но со временем я научилась их находить.

Если говорить про мастер-план, оказалось, что доказать бизнесу его пользу от лица другого бизнеса достаточно сложно. Поначалу второй стороне кажется, что на ней хотят заработать, но все меняется, когда она понимает, что за счет максимального раскрытия потенциала объекта сама может получить больше. Чаще всего я иду через прибыль: показываю, что, к примеру, после строительства без мастер-плана участок принесет 15% дохода, а с мастер-планом, в котором учтены все факторы, разработан брендинг, — 40%. Для чиновника же мастер-планы важны с точки зрения решения социальных вопросов, потому что они сразу включают детские сады, школы и другие социальные объекты.

Когда ты оказываешься в игре наоборот, это cложно, но очень здорово и полезно. При этом даже когда мне приходится снова и снова объяснять какие-то вещи, я считаю, что достаточно быстро решаю свои задачи. Во многом благодаря тому, что, будучи чиновником, я все равно старалась выстраивать со всеми человеческие отношения.

Начав консультировать компании по GR-части (от англ. government relations — «отношения с органами власти»), я стала более прямо говорить про политические риски.

Как чиновник я не погружалась в эти вопросы настолько глубоко, этим занимались специальные управления. Я выделяла время только на то, чтобы оценить позитивный исход реализации каждого конкретного проекта: надо ли вообще его строить, будет ли он полезен обществу, месту, городу? Ведь в конечном итоге мы работали для людей. Одним из показателей качества моей работы были жалобы и благодарности, которые мы получали от жителей.

Сейчас для меня самая важная задача — показать все политические риски, которые могут сопутствовать коммерческому проекту. Самый значительный из них — выборы, также стоит принимать во внимание отношения между командами и между отдельными людьми, слаженность и отношения внутри. Для этого я развиваю более широкую экспертизу, позволяющую закрыть собой больше компетенций.

Например, инвестор может вложить свои миллиарды рублей, а из-за конфликта между губернатором и мэром реализация проекта займет в 2,5 раза больше, чем было запланировано. Или после выборов придет новое руководство и заморозит проекты предшественника.

Поэтому первое, что я делаю, когда получаю запрос как консультант, — изучаю политический контекст. Если я вижу возможность угрозы, которая поставит под удар вложения моего клиента, советую ему повременить с инвестициями. Очень вероятно, что как итог я не получу заказ на разработку проекта или стратегии, но я уважаю время и деньги человека, который ко мне пришел, а также свое время и не хочу, чтобы моя работа осталась лежать в столе.

Я уже упоминала скорость. Притом что чиновники живут на сверхвысоких скоростях, дела на госслужбе делаются достаточно медленно. Помню, что я 70% своего времени занималась тем, что пыталась понять, как убрать факторы, замедляющие путь к достижению цели.

Когда я была внутри, эта неповортливость системы вызывала во мне множество негодования. Но при этом я понимала, в чем ее смысл. Он в том, чтобы помочь системе избежать ошибок. Потому что в ней все взаимосвязано. Хорошо, когда чиновник — умный человек, который держит в голове множество интересов и прекрасно понимает, как федеральные проекты работают между собой. Что нельзя просто взять и кинуть в озеро камень. Что по нему разойдутся круги, которые окажут влияние на другие проекты. Девять кругов согласований как раз не дают кинуть такой камень с наскока.

На политиках лежит огромная ответственность за принимаемые ими решения. Они действительно должны их много раз взвесить, все перепроверить, оценить, в том числе с учетом финансовой модели, включить в определенную программу, внести сопутствующие корректировки в подходящие проекты. Часто это приводит к тому, что человек, который пришел с хорошей идеей, через неделю говорит: «Боже, я уже ничего не хочу. Все. У меня нет никакой идеи. Я хочу домой».

Сейчас мне по-прежнему хочется, чтобы все двигалось быстрее. Но я научилась принимать тот факт, что общественные изменения (как и креативная индустрия) и политические структуры существуют на разных скоростях. Своим клиентам я обязательно советую честно закладывать в проекты достаточно времени для решения вопросов, связанных с государством. «Планировали год — умножайте на два», — говорю я. Еще один вариант — выбирать регионы, где команда правительства понимает ценность инвестиций и времени и на всех этапах помогает реализовать проект в срок.

Думаю, у каждого из нас были моменты, когда казалось, что найти общий язык с тем или иным человеком практически невозможно. Наша оптика всегда чем-то обусловлена, и чем больше мы про это понимаем, тем проще нам найти подходы друг к другу.