»
Фрагменты большого разговора про РЦК первой волны, дизайн для государства и временность
Вячеслав Правдзинский ушел из РЦК Удмуртии, которым руководил семь лет. Мы с ним поговорили
Первые региональные центры компетенций, команды при губернаторах, которые были призваны заниматься городской средой, появились в России около 8 лет назад. В тогдашние новички вошел и Центр территориального развития Удмуртской Республики — все эти годы им руководил Вячеслав Правдзинский. При нем центр стал заниматься дизайном и территориальным брендингом, благоустраивать даже отдаленные села, помогать другим РЦК методической поддержкой и успел разработать Стратегию пространственного развития Ижевска.
В мае 2024 года Правдзинский ушел с позиции руководителя центра. Мы поговорили с ним о смысле РЦК, их роли в системе, дизайне для государства и проектах, которыми можно гордиться.
В мае 2024 года Правдзинский ушел с позиции руководителя центра. Мы поговорили с ним о смысле РЦК, их роли в системе, дизайне для государства и проектах, которыми можно гордиться.
Как дизайнер из москвы стал урбанистом в удмуртии
Практически вся моя трудовая деятельность была прямо или косвенно связана с работой на государство. В 2013-м на пару лет нырнул в коммерческий дизайн и организацию событий, но довольно быстро понял, что помогать кому-то что-то продавать — дело в целом интересное, но не настолько, чтобы посвятить этому жизнь. В 2014-м в одной из соцсетей так и написал: «Сегодня понял, что хочу работать на государство». Пост увидел один из моих товарищей, который тогда как раз формировал команду для работы в Общественной палате России, куда он пришел вместе с Александром Бречаловым. Так я оказался в ОП РФ.
Когда Бречалов стал исполняющим обязанности главы Удмуртии, он предложил мне попробовать перезагрузить День города в Ижевске в рамках придуманной нами концепции. Так я впервые приехал в Удмуртию.
Несмотря на то, что времени на перезагрузку городского праздника было совсем мало — 1,5 месяца, — у нас это получилось. Если годом ранее в рамках Дня города прошло всего 42 события, то в рамках нашего нового формата их было уже более 270, и большую их часть инициировали или организовали сами горожане. Не все, правда, приняли такой кардинальный разворот в подходах: администрация недосчиталась тогда начальника Департамента культуры и профильного заместителя мэра.
Это совпало еще и с первым годом реализации проекта «Формирование комфортной городской среды». Где-то год мы потратили на то, чтобы понять, в каком формате лучше всего помогать муниципалитетам, и по примеру соседних регионов (Татарстан, Нижегородская область) запустили в Удмуртии Центр компетенций. При этом у меня не было никакого профильного образования ни в сфере архитектуры, ни в сфере градостроительства. Поэтому мы пошли по пути сборки нескольких фактически самостоятельных профильных команд на базе одной организации. Я нашел крепких профессионалов в сфере архитектуры, дизайна, культурного программирования, и дальше они уже сами собирали себе нужных им специалистов.
При всех минусах у этой затеи был существенный плюс: работая в регионе в формате самостоятельной команды, можно довольно быстро запускать те или иные проекты, причем самому контролировать точность реализации задуманного. Это именно то, чего так часто не хватает, когда работаешь на федеральном уровне или со стороны подрядчика.
Когда Бречалов стал исполняющим обязанности главы Удмуртии, он предложил мне попробовать перезагрузить День города в Ижевске в рамках придуманной нами концепции. Так я впервые приехал в Удмуртию.
Несмотря на то, что времени на перезагрузку городского праздника было совсем мало — 1,5 месяца, — у нас это получилось. Если годом ранее в рамках Дня города прошло всего 42 события, то в рамках нашего нового формата их было уже более 270, и большую их часть инициировали или организовали сами горожане. Не все, правда, приняли такой кардинальный разворот в подходах: администрация недосчиталась тогда начальника Департамента культуры и профильного заместителя мэра.
Это совпало еще и с первым годом реализации проекта «Формирование комфортной городской среды». Где-то год мы потратили на то, чтобы понять, в каком формате лучше всего помогать муниципалитетам, и по примеру соседних регионов (Татарстан, Нижегородская область) запустили в Удмуртии Центр компетенций. При этом у меня не было никакого профильного образования ни в сфере архитектуры, ни в сфере градостроительства. Поэтому мы пошли по пути сборки нескольких фактически самостоятельных профильных команд на базе одной организации. Я нашел крепких профессионалов в сфере архитектуры, дизайна, культурного программирования, и дальше они уже сами собирали себе нужных им специалистов.
При всех минусах у этой затеи был существенный плюс: работая в регионе в формате самостоятельной команды, можно довольно быстро запускать те или иные проекты, причем самому контролировать точность реализации задуманного. Это именно то, чего так часто не хватает, когда работаешь на федеральном уровне или со стороны подрядчика.
КАК СОЗДАТЬ ВРЕМЕННЫЙ ЦЕНТР НА СЕМЬ ЛЕТ
Мы изначально планировали наш центр как временную структуру, которая закроет нехватку тех или иных компетенций в муниципальных администрациях или на региональном уровне. Программа по благоустройству началась довольно внезапно, и никто не обучал рядовых чиновников вовлечению горожан в проектирование, решению городских конфликтов, социологии и всем этим новым подходам вообще.
У нас была идея протестировать наши подходы на развитии городской среды и потом преобразовать нашу команду в полноценный институт градопланирования, как у Марины Раковой в Нижнем, или Министерство архитектуры, как у Андрея Еренкова в Воронеже.
Каждый год, подводя итоги сделанного, я проговаривал коллегам одну и ту же мысль: этот год нужно работать как последний и не рассчитывать, что мы все будем сидеть тут до пенсии. Это в том числе помогало быстрее адаптироваться под изменяющиеся запросы. За прошедшие шесть лет с момента создания мы три раза почти полностью пересобирали формат работы всей команды и много раз меняли отдельные процессы внутри подразделений.
Например, в благоустройстве мы ушли от проектирования как основной задачи в сторону сопровождения проектов, спроектированных другими командами.
У нас была идея протестировать наши подходы на развитии городской среды и потом преобразовать нашу команду в полноценный институт градопланирования, как у Марины Раковой в Нижнем, или Министерство архитектуры, как у Андрея Еренкова в Воронеже.
Каждый год, подводя итоги сделанного, я проговаривал коллегам одну и ту же мысль: этот год нужно работать как последний и не рассчитывать, что мы все будем сидеть тут до пенсии. Это в том числе помогало быстрее адаптироваться под изменяющиеся запросы. За прошедшие шесть лет с момента создания мы три раза почти полностью пересобирали формат работы всей команды и много раз меняли отдельные процессы внутри подразделений.
Например, в благоустройстве мы ушли от проектирования как основной задачи в сторону сопровождения проектов, спроектированных другими командами.
Изначально наши архитекторы хотели делать яркие, фестивальные проекты, но потом поняли, что наша эффективность измеряется не тем, сколько мы красивых картинок нарисуем, а тем, сколько из них потом будут реально построены.
Сейчас же, когда разрабатываем тот или иной проект, мы думаем уже в том числе и над тем, как он переживет зиму, удобно ли будет его содержать, через какие дополнительные программы можно будет его доукомплектовать, если не хватает бюджета.
КАК ЦЕНТР КОМПЕТЕНЦИЙ СТАЛ ЗАНИМАТЬСЯ ДИЗАЙНОМ
Последние лет десять я все больше сконцентрирован на том, как научить государство использовать дизайн эффективно.
Меня в свое время очень вдохновил пример Перми, где на волне «культурной революции» вместе со «Студией Артемия Лебедева» сделали Региональный центр дизайна. Кроме этого, был классный пример системной работы с дизайном для государства у Артема Геллера, моего партнера по организации проекта «Дизайн-выходные», который, разработав несколько ключевых сайтов для госорганов, объединил этот опыт в открытый дизайн-стандарт для государственных сайтов. Все это натолкнуло меня на мысль, что такие практики можно попробовать реализовать в рамках внутренней дизайн-команды в регионе, отработать оптимальную структуру и форматы деятельности и потом уже превратить опыт одного региона в масштабируемую федеральную практику.
Меня в свое время очень вдохновил пример Перми, где на волне «культурной революции» вместе со «Студией Артемия Лебедева» сделали Региональный центр дизайна. Кроме этого, был классный пример системной работы с дизайном для государства у Артема Геллера, моего партнера по организации проекта «Дизайн-выходные», который, разработав несколько ключевых сайтов для госорганов, объединил этот опыт в открытый дизайн-стандарт для государственных сайтов. Все это натолкнуло меня на мысль, что такие практики можно попробовать реализовать в рамках внутренней дизайн-команды в регионе, отработать оптимальную структуру и форматы деятельности и потом уже превратить опыт одного региона в масштабируемую федеральную практику.
Мы тогда даже шутили, что нам нужно топить за создание Министерства дизайна в России. Сейчас не шутим уже.
Основной вызов при создании дизайн-команды был в том, что большая команда регионального правительства далеко не вся понимала, зачем это вообще нужно. Тут оговорюсь: даже спустя семь лет далеко не все понимают. Пришлось ломать и довольно стандартные стереотипы в диапазоне от «сделайте дизайн к утру, чего там, немного же» и до ощущения, что дизайн — это волшебная таблетка, которая лечит все проблемы с содержанием, и надо только «побольше креатива».
Поначалу мы подходили со стандартных, агентских позиций и желания сразу сделать общий фирменный стиль, а дальше уже его внедрять, но довольно быстро поняли, что в госсекторе не работают привычные подходы коммерческого дизайна. В итоге мы пошли по пути небольших тактических побед, закрывая самые острые и насущные задачи. Одним из первых наших проектов стал торговый знак «Сделано в Удмуртии», который в итоге вырос в целую дизайн-систему. Другие наши известные проекты: фирменный стиль столетия М.Т.Калашникова, стиль столетия Удмуртии, оформление городов Удмуртии к Новому году, стиль для парков Ижевска, редизайн ливреи Ижавиа, фирменный стиль для музеев Сарапула и усадьбы Тол-Бабая, шрифт Ижевска и другие.
Наша основная задача — делать крепкий базовый дизайн, устойчивый к той среде, в которой он будет работать. Например, проектируя тот или иной стиль оформления, мы держим в голове ситуацию, что плакаты или объявления в рамках этого стиля могут верстать не профессиональные дизайнеры, а рядовые сотрудники районных администраций или соцучереждений, используя для этого обычный Word.
Поначалу мы подходили со стандартных, агентских позиций и желания сразу сделать общий фирменный стиль, а дальше уже его внедрять, но довольно быстро поняли, что в госсекторе не работают привычные подходы коммерческого дизайна. В итоге мы пошли по пути небольших тактических побед, закрывая самые острые и насущные задачи. Одним из первых наших проектов стал торговый знак «Сделано в Удмуртии», который в итоге вырос в целую дизайн-систему. Другие наши известные проекты: фирменный стиль столетия М.Т.Калашникова, стиль столетия Удмуртии, оформление городов Удмуртии к Новому году, стиль для парков Ижевска, редизайн ливреи Ижавиа, фирменный стиль для музеев Сарапула и усадьбы Тол-Бабая, шрифт Ижевска и другие.
Наша основная задача — делать крепкий базовый дизайн, устойчивый к той среде, в которой он будет работать. Например, проектируя тот или иной стиль оформления, мы держим в голове ситуацию, что плакаты или объявления в рамках этого стиля могут верстать не профессиональные дизайнеры, а рядовые сотрудники районных администраций или соцучереждений, используя для этого обычный Word.
ПРОЕКТЫ, КОТОРЫМИ МОЖНО ГОРДИТЬСЯ
Еще до появления самостоятельной команды мы подключились к большому проекту реконструкции Центральной площади Ижевска. Проект подразумевал значительное переустройство пространства и довольно высокий уровень компетенций подрядчика, который должен был реализовать проект. Но при переходе от картинки к реализации мы наступили почти на все возможные грабли, которые бывают в таких масштабных проектах. Началось все с того, что, проведя не конкурс, а аукцион, город получил на задачу разработки ПСД проектировщика, который уронил цену в два раза, а за ней и качество проектирования до просто катастрофического: самая дешевая серая плитка вместо крупноформатной, трассировка дорожек без учета растущих деревьев и, как следствие, перспектива вырубки около 30 здоровых деревьев, очень формальное решение задачи доступности маломобильных граждан и прочее и прочее.
В итоге одной рукой пришлось на ходу перепроектировать как отдельные узлы, так и принципиальные решения, а другой держать и успокаивать разного рода активистов, недовольных качеством проекта.
В итоге одной рукой пришлось на ходу перепроектировать как отдельные узлы, так и принципиальные решения, а другой держать и успокаивать разного рода активистов, недовольных качеством проекта.
При этом отдельный фронт борьбы был в кабинетах, где ответственные за стройку чиновники искренне не понимали, зачем мы так «заморачиваемся», ведь все уже согласовано, прошло экспертизу и соответствует нормам, и вообще «у нас сроки… контракт… прокуратура…». Но мы тогда это усилие сделали, пошли в итоге по пути того, как лучше, а не как проще, и получили одну из лучших центральных площадей в стране.
Примерно половина жителей Удмуртии живет в сельской местности и в небольших районных поселках, поэтому последние годы мы активно работаем на сельских территориях. Наш первый проект, для которого мы разработали эскиз, согласовали его с жителями, проконтролировали разработку проектной документации, а затем и реализацию, — это парк «Юбилейный» в маленьком поселке Кез на 5000 человек на севере Удмуртии. Получилось душевно. Там впервые появилось то благоустройство, которого никогда не было в такой местности. Там же мы впервые столкнулись с тем, что наше понимание того, как надо, не всегда точным образом соотносится с тем, как нужно местным жителям.
Первые наши проекты были очень городскими — ну, знаешь, дерево в отделке, модные МАФы, многолетники… Нам на это местные потом говорили: «У нас этого дерева тут, травы этой и так полно. И плитка нам ваша не нужна — сделайте лучше из асфальта дорожку ровную, чтоб можно было на каблуках пройтись или на роликах покататься. Кстати, именно понимая, с одной стороны, свою временность, а с другой стороны, имея разносторонний опыт реализации проектов благоустройства, мы разработали комплексную методичку по проектированию общественных пространств, адаптированную под специфику разных по масштабу проектов, где собрали ответы практически на все возникающие у чиновников вопросы.
Первые наши проекты были очень городскими — ну, знаешь, дерево в отделке, модные МАФы, многолетники… Нам на это местные потом говорили: «У нас этого дерева тут, травы этой и так полно. И плитка нам ваша не нужна — сделайте лучше из асфальта дорожку ровную, чтоб можно было на каблуках пройтись или на роликах покататься. Кстати, именно понимая, с одной стороны, свою временность, а с другой стороны, имея разносторонний опыт реализации проектов благоустройства, мы разработали комплексную методичку по проектированию общественных пространств, адаптированную под специфику разных по масштабу проектов, где собрали ответы практически на все возникающие у чиновников вопросы.
КАКОЕ МЕСТО ЗАНИМАЕТ РЦК В СИСТЕМЕ
В регионе есть глава или губернатор, это выборная должность, временная, и есть правительство, оно назначается на уровне министров, а вот на уровне среднего звена это вполне себе постоянная структура — люди работают там на протяжении многих лет. У главы региона во многом проектное мышление, и сроки проектов, как правило, завязаны на электоральные циклы. Он публичная фигура, много общается с людьми, держит ответ перед ними за все, что происходит в регионе. При этом он держит ответ и на федеральном уровне тоже. И все это, как правило, формирует вполне конкретное и трезвое понимание цели и результата любого инициируемого регионом проекта, в том числе и в благоустройстве. Иногда это понимание вступает в конфликт с пониманием того, как надо, внутри Министерства строительства или городской команды. Это происходит из-за разности понимания результата: для главы региона это довольные жители, а для чиновника это, например, освоенные в полном объеме и в срок средства, причем без замечаний со стороны проверяющих. И то и другое нормально, но не всегда про одно и то же качество итогового результата.
Поэтому глава региона может использовать РЦК как проводника своей политической воли, чтобы в итоге все было не просто в срок и правильно, но и с учетом всех публичных обязательств и интересов. А в идеале еще и так, чтобы было чем гордиться в высоких кабинетах или что показать другим коллегам.
Поэтому глава региона может использовать РЦК как проводника своей политической воли, чтобы в итоге все было не просто в срок и правильно, но и с учетом всех публичных обязательств и интересов. А в идеале еще и так, чтобы было чем гордиться в высоких кабинетах или что показать другим коллегам.
РЦК в этом смысле ― внешний проектный офис, который периодически кошмарит чиновников или разруливает конфликты с жителями. Поэтому крепкие РЦК возникают именно там, где главы регионов понимают эту взаимосвязь.
РЦК ВТОРОЙ ВОЛНЫ
Из тех РЦК, которые появились позже, во вторую волну, тоже много интересных команд. Очень неплохой движ у ребят в Нальчике. В Ленинградской области классные проекты делают. Амурская область переняла наш опыт по Департаменту дизайна, и какие-то вещи там делают уже круче и масштабнее, чем мы. В Якутии очень интересные ребята со своей внутренней самобытной культурой и подходами.
Я бы не сказал, что новички менее яркие или интересные, просто кто-то из них только появляется, им еще просто нужно наработать свой медийный и проектный жирок. Мы тоже далеко не сразу начали светиться. Но нам в каком-то смысле было легче, потому что тема была еще новая и любой даже небольшой успех был поводом поделиться этим с коллегами.
Я бы не сказал, что новички менее яркие или интересные, просто кто-то из них только появляется, им еще просто нужно наработать свой медийный и проектный жирок. Мы тоже далеко не сразу начали светиться. Но нам в каком-то смысле было легче, потому что тема была еще новая и любой даже небольшой успех был поводом поделиться этим с коллегами.
