Сфотографироваться с живым страусом. Как была устроена НЛТР, одна из лучших образовательных программ для урбанистов

Про программу «Новые лидеры территориального развития» (НЛТР) я узнала одновременно с тем, как у меня сформировался запрос на эту учебу. На тот момент в работе я постоянно сталкивалась с одними и теми же проблемами: маркетинговые задания, с которыми к нам приходили девелоперы, совершенно не совпадали с реальностью, и, чтобы довести любой проект до проекта планировки территории, проходили годы. Наша компания еще с начала 1990-х сотрудничала с Джоном Томпсоном, который был одним из прародителей концепции нового урбанизма в Великобритании, и вообще одна из первых в России стала проектировать таунхаусы и продвигать пригородный образ жизни — на природе, но с городским комфортом. Но вместе с тем вводные от маркетологов были грустные: зашкаливающие ТЭП, очень плотная застройка, невозможность приземлить все показатели и создать комфортную среду одновременно. Получалось так: выходишь от маркетологов, приземляешь, ничего не сходится, выжимаешь из участка максимум, возвращаешь маркетологам, и так по кругу — процесс проектирования растягивался на годы. 

У меня сформировался запрос на понимание: кто заказчик? кто формирует технического задание? каким образом должны быть организованы процессы в больших комплексных проектах? 

Однажды я увидела пост с информацией об НЛТР, начала подробнее изучать, поговорила с друзьями, которые оказались выпускниками предыдущих потоков, и решила на нее податься. Нужно понимать, что это было время, когда еще не шла речь ни о какой комплексности, про мастер-планы еще массово никто не говорил. «Стрелка» только выпустила первое исследование, посвященное этому документу, градостроительная политика Москвы по поводу массовой застройки 2010-х только начинала формироваться.

НЛТР была первой прикладной и практикориентированной программой, на которую приходили реальные заказчики, держатели проектов, вместе с ними в течение года мы разрабатывали проекты. Меня подкупало еще и то, что на эту программу отбирались люди с реальным опытом и не было требований, что нужно быть строго архитектором или градостроителем. Также у программы были сильные академические партнеры: на тот момент очень открытая, демократичная и творческая МАРШ и РАНХиГС с преподавателями-тяжеловесами. К реальному кейсу, таким образом, добавлялись, например, разговоры про стратегирование и политику, которой я до того момента вообще не интересовалась. Нам рассказывали, как и что функционирует, кто на что влияет, и это было безумно интересно. 

Программа строилась так: много теории и практика — работа над кейсом. Вся программа старалась дать нам больше реальных знаний. Поэтому лекции часто были про смежные треки — креатив, продюсирование и тому подобное. Практика складывалась из модулей, это давало возможность продвигаться от этапа к этапу: сначала исследование, потом формирование концепции, затем детализация, в финале финансово-экономическое обоснование. Результаты каждого этапа предстояло защитить. Очень похоже на этапы разработки любого реального комплексного проекта в жизни.

Ключевой инсайт программы заключался в том, что нет ничего невозможного и можно реализовать даже самую смелую идею. Сейчас это обыденность, но тогда это было открытием, потому что казалось, что в сложных комплексных проектах нет места творчеству. Казалось, все крутится вокруг денег, ТЭПов и бетонов. Такой суровый капитализм. Реальность показала, что у нестандартного подхода тоже есть свой заказчик. 

В качестве кейса мы работали над проектом ВНИИМЕТМАШ на Рязанке. Это экспериментальный завод, который был основан в начале XX века для проектирования и разработки тяжелого промышленного оборудования и стал частью экосистемы Бауманки. Когда мы стали рыться в истории, поняли, что в идеологии создания было много от эксперимента. Сложив это с сегодняшними ценностями и необходимостью капитализации территории, придумали насытить место смыслами, близкими современной молодежи. Так в проекте появились центры прототипирования и робототехники, коворкинги и фаблабы — настоящая экспериментальная площадка в сочетании с коммерцией и тусовкой.

Нашим сутевым заказчиком на этот проект был Департамент промышленности, инноваций и предпринимательства. Представители департамента присутствовали на защитах, а после позвали часть команды работать в Агентстве промышленного развития, которое только появилось при департаменте. Мы почти что первыми придумывали механизмы комплексного развития территорий, КРТ. На основе нашей работы было выделено 10 участков КРТ, и все вместе мы этот механизм тогда всячески щупали, обкатывали. Возникла дискуссия, в которой логика была следующей: КРТ не может появиться без пострадавших, потому что если большая часть территории используется не по назначению, то те небольшие бизнесы, которые соответветствуют разрешенным видам использования, просто попадают под замес. Мы посчитали это очень несправедливым и такие: «Давайте будем их защищать». И решили, что нам срочно нужна консалтинговая компания, которая будет работать с промышленными территориями. Чем наша учеба закончилась? Мы открыли компанию. Из нее выросло сегодняшнее агентство «Простор».

Конечно, философских вопросов тоже было много. Особенно со стороны Алекса Столярика, автора и директора образовательной программы, который многое почерпнул у Глазычева. Также в программе был акцент на поиске баланса интересов разных сторон. А еще на коммуникационную сторону, чтобы понять, кому что надо, и использовать это как ресурс. То есть мы собирали этот пазл, конструктор, из которого, в принципе, может все что угодно родиться. Программа научила понимать, что комьюнити — это ресурс. С одной стороны, социалочка, с другой стороны, возможность капитализации. Тогда это мало кто понимал. 

Тогда были три похожие программы у «Стрелки», Вышки и наша. У «Стрелки» был урбанистический фокус, у Вышки, тогда мне казалось, в градостроительство, но через сложные обоснования и аналитику. У НЛТР это было про выгоды, и экономические, и неэкономические. Выгоды для всех, что становилось клеем любого проекта. 

Сама программа НЛТР готовила к тому, чтобы стать этим самым заказчиком, компетентным лидером, который может продвинуть любое решение — обоснованно, конечно же. 

Мы сразу забрали в работу комплексный подход и способность смотреть на проект с разных сторон. Это сразу и архитектура с градостроительством, и анализ рынков, и маркетинг, и экономика, и социология. Очень быстро у нас появился такой продукт, как экспресс best use.

Когда программа только начиналась, мы два дня работали с психологом: специалист выделяла психотипы, выясняла, у кого какой потенциал, каким образом сформировать команду. В нашей новой компании получилось четыре партнера, все с разными компетенциями, но в одной сфере. И мы друг друга очень классно дополняли: градостроитель, архитектор-исследователь, юрист с опытом работы в регионе и экономист с бизнес-образованием. В итоге мы достаточно быстро могли сформировать эффективную концепцию и линейку продуктов компании.

А еще НЛТР была программой с невыполнимыми заданиями. Вечером мы выходим из МАРШа, а к утру нам надо, например, найти газету, выпущенную в день полета Гагарина. А первым задание в начале учебного года было сфотографироваться с живым страусом. Где ты ночью найдешь живого страуса? Мы как сумасшедшие ранним утром в субботу бежали в зоопарк, чтобы успеть до начала занятий. Но в итоге это был классный тимбилдинг. Наверное, самое важное, чему мы научились, ― это командная работа.