Лидеры в индустрии сейчас — это те, кто сам себе придумывает работу. Часто наши проекты начинаются с того, что меня зовут куда-нибудь поговорить. Как правило, это неформальная беседа, хотя могут быть и совещания, круглые столы или конференции. Наш подход — это транспарентность и открытая экспертиза. А наша стратегия — говорить о новых вызовах, задачах, подходах, об альтернативных точках зрения.

Мы регулярно выпускаем аналитические исследования. Сами по себе они не приносили прибыли, но со временем к нам начали поступать запросы, обращения, стали появляться новые проекты. Меня вдохновляет, что теперь я получаю проактивные заказы, ничего не продавая. Нас спрашивают: «Кто ваш коммерческий директор? Как вы продаете? Какая у вас стратегия продаж?» А мы ничего такого не делаем. Мы просто десять лет назад ходили со своими идеями, разбивали себе лбы, слушая про их «маргинальность», прежде чем они проросли. Редевелопмент промзон с сохранением и приспособлением, капитализация наследия, новые подходы к работе с долгостроем и джентрификация маргинализированных или пришедших в упадок городских территорий, будущее индустриальных городов, эффективная экономика общественных пространств, партисипаторное проектирование, аналитические исследования в рамках архитектурных конкурсов, и, как первый этап мастер-планирования, эти и другие главенствующие сегодня идеи и подходы мы доказывали в условиях полного отрицания на старте. Но зато сегодня аналитика может быть прибыльной.

В 2023 году я насчитал 56 компаний, которые могу отнести именно к урбанистике. Как и десять лет назад, в лидерах здесь, например, московские «Новая Земля», СМ International, «Стрелка», RTDA, IND, Master’s Plan, horovod.space. Но сейчас к ведущим игрокам можно уверенно отнести и представителей регионов: петербургские «Урбаника», Urban Pro, МЛА+, «Проектную группу 8» из Казани, красноярские «Бюро исследований «Гражданская инженерия» и «Проектдевелопмент», «Сибирскую лабораторию урбанистики» (Иркутск), ИТП «Град» (Омск). Все они системные, «идеологически выверенные» игроки, с твердым намерением идти вдолгую, несмотря ни на что.

Есть и государственные институты, я их сюда не отношу, хотя, если говорить о перезагрузке представителей публичного сектора, то на рынке существуют яркие примеры полного преобразования структуры, перехода на современные бизнес-рельсы, формирования передовой системы коммуникаций. Это Институт Генплана Москвы, Институт развития города Казани, Институт развития градостроительства и городской среды Краснодарского края.

За то время, что я работаю, куча программ и проектов появились и исчезли. Поначалу мы смотрели на эти яркие кометы и думали: вот бы нам так! А через полгода уже не было ни этих команд, ни их замыслов. Потому что к этому нельзя относиться только как к бизнесу и этим нельзя только зарабатывать. Это сфера, требующая легкого сектантства, ты должен во что-то верить.

И так практически у каждого лидера: у каждого своя предыстория, связанная с верой в те идеи, которые выдвигали Александр Высоковский и Вячеслав Глазычев, и развитием этих идей.

Лидеры ― это те, кто не просто обслуживает заказы или реализует проекты. У каждой из этих компаний можно найти несколько тем, в которые они системно, планомерно, изо дня в день вкладывали, и это выросло в их уникальную экспертизу.

Нашим хрестоматийным кейсом стал Дербент. Но, как и в большинстве других наших самых крупных проектов, никто не приходил к нам с предложением сделать исследование потенциала развития города или подготовить соответствующую стратегию, это был наш ответ на запрос потенциального заказчика, который на тот момент даже не был четко сформулирован, а просто имелся некий спектр проблем и задач, скорее ощущение, что нужно их как-то решать.

Так же как и в большинстве других подобных случаев, здесь была задействована система персональной ответственности, когда за все отвечаешь лично ты. Не важно, агентство у тебя, лаборатория или альянс, — ты сам должен думать, вырабатывать идеи, все держать в голове, чувствовать ситуацию кончиками пальцев. В этом бизнесе ты не можешь выпасть из обоймы, стать рантье.

Часто бывает так: приходит заказчик и говорит: «Сделай». А ты ему: «А что, если мы разобьем этот процесс на несколько этапов? Сначала подготовим аналитическое исследование, потом выйдем к людям, к местным институциям, вместе с ними создадим конкурсное задание». — «Зачем так сложно?» — недоумевает клиент. А ты отвечаешь: «Вы понимаете, в результате возникнет диалог, появится целая среда, о вашем проекте узнают, как следствие, изменится качество экспертизы. Представьте, к вам придут 50 претендентов, которые изложат свое предварительное видение того, как быть дальше. Из них мы выберем пять финалистов, каждый из них предложит конкретное решение. А еще благодаря этому большому процессу мы решим некую политическую или пиар-задачу — например, привлечем в жюри представителя ЮНЕСКО, он станет частью публичного диалога, начнет работать вместе с вами». Таких деталей миллион, из них и складывается конкурс.

А когда конкурс завершен, хоть кто-нибудь из заказчиков сам, автоматом заключает контракт с победителем? Нет. Чаще всего мы имеем растерянного победителя, который сидит и ждет, что сейчас контракт сам собой появится на столе, деньги окажутся на счету, и тогда он начнет творить. Поэтому мы выработали целую систему: организуем переговоры, налаживаем коммуникацию, составляем проекты договоров, предлагаем задание на следующий этап, вырабатываем условия, делаем расчеты, сажаем стороны за стол переговоров, сопровождаем юридически, экономически. Я с этого ничего не имею. Мне важно, чтобы проект получился. Иначе все, что было до этого, не имеет смысла.

Я пытаюсь окружить себя людьми гораздо более умными, чем я. Талантливыми, у которых несколько образований, языков, уникальный опыт, и мы постоянно находимся в этом поиске. Мы всегда хотели быть фабрикой мысли, частным институтом развития, а не просто забирать все большие дорогие заказы и богатеть. Мы стремились влиять, чтобы наши идеи воплощались в жизнь, создавать такую платформу на базе «Центра», которая через любой проект или инициативу порождала бы новые начинания, тренды. Мы все время создаем для отрасли питательную среду. Фактически сами себе придумываем конкурентов, ждем, чтобы они росли. Такое может показаться странным, но иначе не будет развития индустрии, а это — наша мечта.

Мы видим, что другие игроки полностью берут и копируют наши наработки — условия участия в конкурсах, подходы к составлению технического задания, авторские методики, наши сайты. Ко мне часто приходят ребята и говорят: «Как же так? Мы же это все выстрадали. Мы же эти режимы интеллектуальной собственности анализировали. Мы же мировую практику смотрели». Так и прекрасно! Нам не жалко. Если кто-то это копирует, значит это лучшая практика, он на этом научится, и общий уровень вырастет. Это будет подстегивать нас, и мы тоже будем расти, развиваться.
Мы свои книги находим в диссертациях в регионах, в которых мы работаем, у наших заказчиков или партнеров. И я каждый раз думаю: «Чудесно. Как мы хорошо поработали, что кто-то получил кандидатскую степень». Наверное, это и есть мерило качества.

Но такого обмена идеями все равно не хватает. Нужно больше публиковать, раскрывать. Если на рынке будут в избытке заказы, запросы, возможность получения практического опыта, то возникнут объединения, правила игры, кодекс чести. Он есть в архитектурном мире, должен появиться и в урбанистическом.

Трамплином для команд становятся конкурсы, они открывают принципиально новые возможности. Это сейчас мы видим суперуверенных, классных, успешных ребят из «Новой Земли», они всегда были классными, но я абсолютно убежден, что Дербент изменил их траекторию (прим. ред.: консорциум под лидерством «Новой Земли» выиграл конкурс на лучший мастер-план Дербента). Для IND таким трамплином был конкурс на лучший мастер-план нового города (Экополиса) на Сахалине, для MAParchitects — конкурсы на архитектурный облик станций метро («Стромынка», «Проспект Маршала Жукова»). Я верю в такие социальные лифты и могу привести много подобных примеров. Это для нас гигантская победа.

Мы заходили в индустрию, когда она была абсолютно закрытой. Я помню, какой негатив мы получали, когда что-то публиковали. Но у нас была стратегия: мы решили, что будем публиковать методики, индикаторы, системы и критерии оценки, все исследования, все книги. Получилось больше 80 опубликованных исследований. И каждый раз заказчик говорил: «Ладно, давайте опубликуем, но только без экономического раздела, без прогнозной части, уберем дорожную карту, матрицу рисков государственно-частного партнерства». А мы все время боролись за то, чтобы эта культура открытости возникла. Очень странно, что нельзя посмотреть исследования, аналитику, мастер-план или стратегии, концепции, которые выпускаются каждый год. Что можно скрывать в мастер-плане? Смешно. Что такого тайного в оценке потенциала городского развития? Обмен идеями должен быть открытым.

Еще лет пять назад по какому-нибудь проекту в лучшем случае можно было найти пресс-релиз, две картинки или схемы, а где-то там под спудом лежали тысячи страниц. Сейчас степень транспарентности в десять раз выше. Государственные заказчики, корпорации, институты развития восприняли эту предлагаемую культуру открытости по общественно значимым исследованиям и разработкам. Единственное, чего мы не преодолели пока в ментальности, — это отношение девелоперов. Исследования, которые мы делаем для них, почти все закрытые. Среднее NDA с застройщиком действует пятьдесят лет! Я иногда спрашиваю: «Скажите, вы уверены, что я проживу столько, чтобы сохранить эту тайну?» В их понимании, пятьдесят — это как бы навсегда, чтобы никогда не публиковать. Хотя это было бы очень ценно.

Продаются не идеи. Их очень много, доступ к ним в нынешнем миропорядке довольно свободный — можно черпать со всего света. Продается корпоративная культура, способность организовать процесс, который приведет к результату, умение выстроить коммуникацию, доносящую идеи до лиц, принимающих решения. Уровень культуры, который позволяет эти идеи оформить, упаковать, донести, запустить, реализовать, — единственное мерило. Потому что «идеологов» на рынке очень много, а тех, кто может дойти хотя бы до стадии создания концепции и тем более продвинуться дальше, единицы. Общая тенденция такова, что никто не хочет заниматься проектной и рабочей документацией, инженерией — это массовое явление на рынке, просто беда. Говорят, что это скучно!

Второй момент про деньги связан с границами мышления: где начинается и заканчивается урбанистика? Готов ли ты быть продюсером всего проекта? Многие заказчики к этому готовы, но не урбанисты. Очень часто ты приводишь на проект эксперта, а он говорит: «Все классно, но я готов участвовать вот до этой стадии, а дальше не готов». Ты спрашиваешь: «Почему? Это же возможность полностью реализовать свою идею, лично все проконтролировать, больше заработать, потому что стоимость стадий «П» и «Р», коммерческого авторского надзора, продюсирования и реализации оплачивается кратно выше, чем разработка концепции и аналитика». Ответ один — ответственность. Мне говорят: «Не хочу просыпаться ночью с мыслями о том, что это зависит от меня». На полном серьезе. Я получаю такие ответы в том числе от довольно зрелых игроков рынка, которые говорят: «Нет, деньги потрясающие, но они для меня слишком дороги. Здоровье, баланс мне важнее».

В урбанистике можно зарабатывать много. Можно ли зарабатывать много долго? Не знаю. Потому что отрасли всего десять лет и она только-только вышла на серьезную мощность. Но заниматься этим без любви, с индифферентным отношением к территории невозможно. Работать в этой индустрии без ценностной базы нельзя даже за хорошие деньги, потому что если ты этим не болеешь, тебе не хочется в этом себя реализовать, увековечить, то масштаб ответственности очень многих пугает. От меня уходили многие эксперты со словами: «Я с этим не хочу жить. Я, когда задумываюсь, на что мы влияем, после этого не могу спать. Не хочу быть ответственным за то, что мы ошиблись где-то».

У нас есть отличные проекты, крутые результаты, начиная от Имеретинской набережной и заканчивая благоустройством набережных системы озер Кабан, от инновационного общественного пространства в Анадыре до нового здания Театра Камала в Казани, от мастер-плана Минусинска до мастер-плана Чеченской Республики. Но были и ошибки. Случались совсем смешные, технические, не на уровне определяющей идеи, а в аннотации или пояснении к ней. Но ты видишь такую оплошность через пять лет в официальной бумаге, куда она перекочевала из твоих документов, и понимаешь, что все нужно по десять раз проверять.

Мы находимся в том времени, когда фильтров больше не существует. Нет метафорических папы и мамы. Взрослые — это мы. Ошибся, и если не хватает сил исправить, то будешь с этим сосуществовать. Мы живем в том, что сами и создаем.